亞馬遜137億美元收購了全食超市(Whole Foods Market)——美國線下生鮮連鎖商超。人們又編了一個新版本的笑話：貝佐斯說，“Alexa，(亞馬遜語音助手)給我去全食超市買點東西”，于是，Alexa發(fā)出指令，“買下全食超市”。

　　上一次大家用這個笑話，是亞馬遜買下《華盛頓郵報》，當時笑話里的配角還是貝佐斯的秘書，而不是現(xiàn)在的語音助手。

　　這是個殘忍的笑話，收購消息宣布后，美國零售商股價狂瀉：沃爾瑪一度下跌7%；Target跌11.74%；Kroger跌16.12%；Costco下跌接近8%。

　　全食超市創(chuàng)建于1980年，現(xiàn)有200多家連鎖超市，遍布全美各地。

　　根據(jù)亞馬遜的披露，將以每股42美元的價格收購，包括這家超市的負債部分，預計設計資金137億元美元。在此之前，亞馬遜最近的一筆大規(guī)模交易發(fā)生在2014年，當時以9.7億美元現(xiàn)金收購視頻游戲服務公司Twitch Interactive。

　　做電商的亞馬遜為什么要收購這家實體超市？這明示了它在整體零售業(yè)上的野心，在擊垮、收購了一系列線上競爭對手之后，它還希望打敗線下的沃爾瑪以及Costco。

　　線下的野心：與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)爭

　　為什么一定要做線下？看幾組數(shù)字就明白了：

　　美國整體零售市場是規(guī)模在2016年是54849億元美元，而電商市場規(guī)模不到其十分之一。

　　亞馬遜的銷售額大約是沃爾瑪?shù)囊话?，雖然它市場份額已經(jīng)占據(jù)全美電商市場一半以上的份額，但還只占據(jù)美國整體零售市場的5%。

　　而零售業(yè)已經(jīng)達成的一個共識是：你永遠不可能把所有的線下需求轉換為線上的，永遠有人更傾向于下實體商店觸摸、嘗試那些商品。亞馬遜要擴大市場，只有向線下去。

　　而這個過程中，必然和美國線下最大零售業(yè)巨頭沃爾瑪有一場戰(zhàn)爭。

　　亞馬遜的線上百貨商店從起步時，就借鑒了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價”，亞馬遜也是依靠低價來贏取客戶。

　　一直以來，沃爾瑪有一個亞馬遜難以超越的優(yōu)勢就是龐大的連鎖店網(wǎng)絡。根據(jù)techcrunch數(shù)據(jù)，沃爾瑪在90%的美國消費者十公里內(nèi)都鋪設下了自己的門店，這意味著便捷性，消費者開車幾分鐘就能夠到達門店。

　　為了對抗線下尤其是沃爾瑪?shù)倪@種便捷性，亞馬遜從2005年開始就推出Prime會員，將原本美國普遍8天以上的快遞縮短到兩天之內(nèi)免費遞送。從2016年開始，亞馬遜更是力圖將這點做到極致——在波士頓等城市推出1小時內(nèi)遞送。根據(jù)techcrunch數(shù)據(jù)，大約60%以上的美國家庭都擁有亞馬遜Prime會員。

　　沃爾瑪并沒有等死，它也積極向線上進軍，推出免會員制的兩天內(nèi)免費遞送。也就是說不用像亞馬遜那樣事先繳納每年99美元的會員費，就能享受送貨服務。

　　很多人沒有注意到的是，在亞馬遜宣布這筆交易的同一天，沃爾瑪宣布以3.1億美元價格收購男裝銷售網(wǎng)站Bonobos。

　　毫無疑問這是一個“頗有心計”的宣布時間，但也顯示了這個零售商向線上進攻的動作。

　　沃爾瑪還曾以30億美元價格收購了Jet.com——這家以號稱比亞馬遜更低價的百貨電商公司，曾被美國科技媒體看作最有可能撼動亞馬遜的顛覆者。

　　沃爾瑪向線上去，亞馬遜向線下來，但裹挾著新技術已經(jīng)出現(xiàn)在大眾視野中的亞馬遜零售店毫無疑問更有顛覆力。

　　已經(jīng)對亞馬遜員工內(nèi)部開放的Amazon Go就是整合了亞馬遜新技術的線下樣板店：不需要店員，即取即走，也沒有結賬環(huán)節(jié)，傳感器、圖片識別等技術知道你在這家店里拿了什么東西，會自動在賬戶里扣款。

　　如果說Amazon Go還更偏概念層面，而目前全世界有已經(jīng)有5家的亞馬遜書店則顯示了線上技術和線下零售整合的可行的狀態(tài)：按照線上數(shù)據(jù)來陳列貨品，比如“最高評分4.8星以上”、“最期待的書單”，同時根據(jù)線上數(shù)據(jù)每周改變線下陳列。

　　根據(jù)《紐約時報》報道，Amazon計劃未來結合AR技術，做增強現(xiàn)實的“線下超市”，這一技術在家具銷售等領域將非常實用。

　　相信在不遠的未來，能在全食超市全美數(shù)百家店內(nèi)看到亞馬遜各種新技術的應用，甚至在Amazon Go中已經(jīng)出現(xiàn)的黑科技。

　　你更有理由相信，線下新零售技術——在樣板店中呈現(xiàn)的解決方案，很有可能成為亞馬遜向其它零售店出售的一項服務。

　　這些年亞馬遜已經(jīng)促使沃爾瑪在線下服務中作出許多改變了，比如在結賬時更多采用新技術，員工們更樂意提供幫助，而如果亞馬遜提供了一套消費者喜歡的線下解決方案，這很可能成為亞馬遜的一塊新業(yè)務。

　　不要忘記AWS就是這樣發(fā)展而來。在1990年代初期，在企業(yè)級SaaS廣泛使用之前，亞馬遜為了應對零售業(yè)務的飛速增長，亞馬遜建立起自己的技術基礎設施，而后來這種基礎設施變成了對外出售的服務AWS。

　　夯實線上：優(yōu)化物流和消費者距離半徑

　　除了那些還需要時日去實現(xiàn)的新零售形態(tài)，對于電商亞馬遜而言，收購全食超市能夠完善它的電商物流。

　　“我經(jīng)常被問到，接下來十年會發(fā)生什么改變？”亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說，相對這個很有趣也很常見的問題，從來沒有人問他，接下來十年什么不會變？“我告訴你，這個問題要重要得多”。

　　在一個公開采訪中，他說，“在我們零售業(yè)，10年前我就知道用戶喜歡更低的價格、更快的配送以及更多樣的品類，不難想象的是，10年后，人們不會對我說他們喜歡更高的價格更慢的遞送”。貝佐斯說，為了這些不會變的事情，亞馬遜一直在堅持做投資。

　　而今天這筆137億美元的交易，毫無疑問能夠進一步改進他們的物流和運送。

　　第三方數(shù)據(jù)公司CBinsight在最近的一份報告中指出，一直以來，亞馬遜的倉庫更靠近貨物的生產(chǎn)工廠，而不是要遞送的目的地。為此，這兩年，亞馬遜致力于解決它的倉庫覆蓋問題。CBinsight的報告中指出，到目前為止，44%的美國消費者在亞馬遜倉庫的20英里的范圍內(nèi)，而在2015年時，這個數(shù)據(jù)還是5%。

　　雖然相比“沃爾瑪?shù)?0%美國消費者在它的10英里的半徑內(nèi)”這個數(shù)據(jù)還是有較大的差距，但全食超市全美200多家門店與原有的亞馬遜倉庫鏈接起來，對于縮小亞馬遜物流節(jié)點與消費者的距離將有指數(shù)級的效果。

　　尤其是在生鮮領域。一直以來亞馬遜都在利用美國現(xiàn)有的快遞公司比如UPS、Fedex去改善它與消費者的物流半徑，但是唯獨生鮮領域無法利用原有的物流——蔬菜、水果這些產(chǎn)品需要在氣溫能夠控制的空間中進行儲存、運輸和送遞。

　　在生鮮領域，沃爾瑪輕輕發(fā)力就讓亞馬遜顯得尷尬——它在門店的停車場開設食品雜貨自提柜，消費者在線上下單后，到離自己最近的沃爾瑪門店自己提取。毫無疑問，收購全食超市能夠縮短亞馬遜的生鮮產(chǎn)品與消費者的半徑，全食超市原有的門店和冷鏈并入亞馬遜物流，對于亞馬遜生鮮有極大幫助。

　　從一家名為Instacart的初創(chuàng)公司的業(yè)務，也能明白全食超市門店對于生鮮的重要性。

　　Instacart自己不做任何采購，就僅僅依靠和全食商店以及Kroger等食品連鎖店合作，為消費者遞送這些商店內(nèi)的生鮮等日用品，以兩小時遞送的服務標準，向消費者收取149美元的年費，或者是每單5.99美元的運費。

　　現(xiàn)在這家初創(chuàng)公司正準備IPO。據(jù)界面新聞了解，在2016年2月，這家公司和全食簽訂了一個為期五年的合作協(xié)議，鑒于這個協(xié)議，他們的合作并不會因為亞馬遜收購而終止，但這家公司作為亞馬遜生鮮直接競爭者，很有必要重新去尋找自己的未來。

　　而除了“半徑”問題，純線上生鮮一個重要問題就是品類也是有限——賣不掉就會壞掉，往往讓線上生鮮電商只能提供極為有限的貨品，而全市超市整合進亞馬遜的物流鏈條，以及線上線下共同銷售，帶來的銷量的保證，讓亞馬遜和全食超市未來能提供更豐富的品類。

　　亞馬遜生鮮已經(jīng)經(jīng)營了9年，但一直處于虧損狀態(tài)。毫無疑問，收購全食超市之后，對于對抗沃爾瑪?shù)木€上生鮮，以及谷歌的Google Express都有了更好的武器。

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